MÉTODO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MRP)

"UM PROBLEMA BEM EXPOSTO É UM PROBLEMA MEIO RESOLVIDO"

(Henri Bergson, Filosofo Francês 1859-1941)

Problema / Causa / Solução

OS CHINESES

Conta a história, que na antiga China, apareceu um grave problema em todas as plantações de arroz. O alarme foi dado em toda a região.
O arroz estava a ser comido por uma praga de ratazanas e a situação era cada vez mais preocupante, pois as plantações estavam a ser devoradas.
Perante tal problema, o governo chinês convocou uma reunião de urgência para tratar o tema e decidir uma solução, que acabara por ter efeitos desastrosos. Depois de muita discussão chegou-se à seguinte solução:
O governo iria dar prémios monetários, a cada chinês que deposita-se, uma, ou mais ratazanas mortas nas dependências municipais do País. Assim as ratazanas iriam desaparecer e os campos continuariam com os seus frutos.

O que se passou após a aplicação desta solução?

No papel de analistas:

• Elegeram mal a solução.
• Criaram outro problema.

Qual era o problema? A falta de cuidado no armazenamento do arroz.

Resultados/ conclusões:
Os chineses dedicaram-se à criação de ratazanas para obter dinheiro;
A solução é que, actuando sob a causa, solucionamos o problema;
A solução não é as causas.

“Não há nada pior do que uma solução que não soluciona nada”
"A pior ideia de solução, é a que, além de não solucionar o problema, gera novos problemas para resolver."

O QUE FALHOU?

Proposta de análise de Problemas para Resolvê-los Definitivamente
1 – Descrever o problema
1.1 - Apresentar e situar a anomalia / preocupação. Intitular o problema.
1.2 – Observar e descrever a situação actual insatisfatória. Analisar dados.
1.3 – Descrever a situação desejada. Objectivo.
1.4 – Formular o problema. Descrever o desvio.

2 – Determinar as causas
2.1 – Procurar e classificar todas as causas. Todas as possíveis.
2.2 – Seleccionar as causas. As mais prováveis de serem certas.
2.3 – Verificar as causas. Para encontrar as certas.

3 – Propor e aplicar soluções
3.1 – Procurar e propor soluções.
3.2 – Aplicar as soluções e fazer balanço.

EXISTIRÁ VIDA ALÉM DA DÍVIDA?

Dado a diversos compromissos que tive de assumir nos últimos meses, infelizmente não me foi possível acompanhar como desejava, as notícias, artigos da minha área científica e até algumas ideias iluminadas.

Digo, ideias iluminadas, pois não estaria mais de acordo com Amândio Fernando Silva (jurista da CTOC, num artigo publicado na revista N.º 106, Janeiro de 2009) sob o título de “Extinção das coimas por dissolução e liquidação das sociedades comerciais”.

Em resumo, pois o artigo é obra e mérito do colega da CTOC (ou consulte na íntegra aqui):

“A equiparação da dissolução e liquidação das sociedades comerciais à “morte” da sociedade, conjugado com o princípio constitucional da intransmissibilidade das penas, leva-nos forçosamente a concluir pela inconstitucionalidade do artigo 8º do RGIT que prevê a responsabilidade subsidiária dos administradores, gerentes ou outras pessoas que exerçam a administração, bem como dos técnicos Oficiais de Contas, pelas coimas e multas aplicadas. “

Isto é uma boa dose de Pólvora, ora vejamos:

Segundo o artigo 61º do RGIT, o procedimento de contra-ordedenação extingue-se nos seguintes casos:
I) Morte do Arguido;
II) Prescrição ou amnistia se a coima não tiver sido paga;
III) Pagamento voluntário (…)
(…)

Segundo o jurista, “é prática corrente dos serviços de finanças o envio de notificações para pagamento de coimas a sócios de sociedades já dissolvidas e liquidadas, aproveitando os seus poderes de autoridade e a (muitas vezes) falta de conhecimentos dos contribuintes para cobrar coimas que não são devidas.”

“A morte enquanto causa extintiva dos processos de contra-ordenação funda-se no princípio da intransmissibilidade das penas previsto no artigo 30.º, n.º 3 da Constituição da República Portuguesa.”

(…)

“Para que o serviço de finanças proceda à anulação dos processos de contra-ordenação ou coimas aplicadas, os herdeiros devem apresentar a respectiva certidão de óbito. Nesta circunstância, o serviço de finanças deve arquivar o processo (artigo 77.º n.º 1).
Esta disposição é também aplicável às pessoas colectivas. A dissolução e liquidação das sociedades comerciais, nos termos dos artigos 141.º e seguintes do Código das Sociedades Comerciais corresponde à “morte” da sociedade.”

(…)

“Na defesa da inconstitucionalidade desta disposição, este acórdão cita Jorge Lopes de Sousa: «No entanto, esta responsabilidade subsidiária será materialmente inconstitucional, por violação do princípio da intransmissibilidade das penas, previsto no artigo 30.º, n.º 3 da CRP, que deverá aplicar-se a qualquer tipo de sanções, por ser essa a única solução que se harmoniza com os fins específicos que justificam a aplicação de sanções.”
(…)

“…o Supremo Tribunal Administrativo considera que a declaração de falência também deve ser equiparada à “morte” do infractor para efeitos de extinção dos processos de contra-ordenação e coima aplicadas.”

(…)

“Conclui-se assim que as coimas aplicadas às sociedades se extinguem por efeito da dissolução e liquidação da sociedade, todos os contribuintes que recebam notificações para pagamento de coimas relativas a sociedades já dissolvidas e liquidadas deverão, no exercício do direito de audição prévia, invocar a extinção do processo de contra-ordenação, nos termos descritos e, caso se mantenha a decisão do serviço de finanças, deverão apresentar recurso no Tribunal Administrativo competente.”

Resta-me dizer: As normas valem o que valem, pior que isso, é mesmo a falência normativa. Tive um professor Dr. de direito fiscal e empresarial, que nas aulas dizia: Há normas que servem de pressões e para espantar "parolos".

Mais grave que isto, é acreditar que só os grandes e poderosos usufruem destas ineficiências detectadas, pois só eles as conhecem e invocam.

Também se acredita que nestes casos, possa acontecer, não conseguirem dissolver uma sociedade que tenha dívidas, sem antes as liquidarem.

EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS

Acção social é o compromisso “em contribuir para o desenvolvimento económico sustentável, trabalhando com os empregados, as suas famílias, a comunidade local e a sociedade em geral para melhorar a sua qualidade de vida.”

(Holme e Hatts; "Corporate Social Responsability: making good business sense"; 2000)

CAPITAL INTELECTUAL - RECURSOS HUMANOS

E que tal falar de empresas mas pela massa humana. Aquilo que pode ser o segredo e valor de uma empresa e que muitas não assumem, mas também não desmentem.

Estou a falar de Propriedade intelectual? Claro que sim.
Este pode ser superior a uma patente ou marca, pois ele serve e molda a actividade empresarial.

Qual é o valor da Propriedade Intelectual? Como se vê? Como se mensura?
Bom, estar a falar do valor Humano e mensurá-lo no activo da empresa parece um pouco ridículo, pois um Homem com uma categoria qualquer não é um número, nem um preço objectivo no mercado. Tem valor, normalmente estamos a falar do valor que duas partes conhecedoras do recurso humano estão dispostas, interessadas na transferência entre elas pelo valor que reconhecem. Este sim parece ser a base que normalmente assenta no mercado, apesar de não preferir esta definição neste caso concreto pela ideia de “venda” de uma pessoa.
Sobre a valorização no activo como capital intelectual é para mim uma censura, pois normalmente poderá conduzir a uma valorização propositada da empresa imputando um valor de conveniência e tentá-lo passar despercebido de terceiros para assim manter uma performance estilo.

Eu concordo com aqueles que dizem: que se olharmos aos meios e recursos de uma empresa, a estrutura e características da empresa; podemos saber o verdadeiro valor da propriedade intelectual pelo nível de desempenho dessa empresa, ou seja, os resultados que ela obtém face aos recursos empregues e às características da empresa.
Não basta ser uma empresa grande, pois também se pode dizer que algumas não se medem aos palmos… Mas sim o desempenho dela face a todos os condicionalismos. Pode ser uma questão de optimização, mas nem sempre o maior é o que melhor aproveita as oportunidades que visam os objectivos da empresa.

Recordo uma postagem em que defendi que até à hora de entrar o elemento humano, todas as empresas são iguais.

CUSTO E RISCO DA INFORMAÇÃO EMPRESARIAL

Hoje em dia é indiscutível a necessidade de haver informação empresarial de qualidade para fins de tomada de decisões. As decisões são tomadas por vários tipos de utentes, normalmente designados como stakeholders (todo tipo de utentes com interesses na empresa).

Considerando isto, estão em causa, um conjunto de predicados em matéria de qualidade de informação que garantam como exemplo, informação possível, verdadeira, apropriada, relevante, oportuna, e, salvaguarda da própria empresa num meio extremamente competitivo (agressivo). Ou seja, estas são qualidades que devem ser apreciadas na informação empresarial, quanto mais em informação que fornecida de maneira voluntária.

Isto tudo porque a empresa está sujeita a determinados custos e riscos relacionados com a divulgação. Mas Jenkins, um norte-americano, na década de 90 alertou para uma crescente necessidade em melhorar o relato empresarial, pois opina que o relato tradicional é limitado e insuficiente quanto ao âmbito (qualidade e credibilidade da informação para a tomada de decisões). Em “Improving Business Reporting – A Custumer Focus” (comummente conhecido por “The Jenkins Report”), Jenkins considera três tipos de desvantagens a considerar na informação empresarial. (Ver em Company Costs)

1. Desenvolver e disseminar a informação;
2. Litígio atribuível à divulgação (litigância);
3. Desvantagem competitiva atribuível à divulgação.

No primeiro caso são identificados custos suportados com toda a produção, pesquisa e desenvolvimento, tratamento, examinação de dados e respectivos custos de disseminação informativa para os stakeholders.
Nos dois últimos pontos, temos que ter em consideração os custos e riscos que a empresa não está imune pela disseminação de informação empresarial. Até porque no segundo ponto a informação pode ser enganosa ou existir omissões (de “má fé”) que levem ao engano na avaliação e decisão tomada por cada analista. Em que geralmente as empresas têm custos resultantes de processos de tribunal, honorários e outros pagamentos, e, caso seja faltosa à verdade, a empresa poderá incorrer em custos de ajuste e/ou reparação da informação de maneira a esta ser verdadeira e apropriada. Contudo, esta informação pode ter em prejuízo, consequências que advêm da falta de oportunidade.
Contudo, mesmo que tudo esteja correcto, a litigância influencia desfavoravelmente o valor da empresa.

Por último, sempre que existe informação disseminada para o ambiente exterior, temos um espectador indesejável e cioso pela oportunidade de ganhar vantagens competitivas em nosso prejuízo. No mercado (concorrente) há sempre alguém que disputa o nosso lugar e as nossas ambições.

Custos, Despesas e dispêndios

Hoje em dia muita gente confunde-se muito com o significado e peso de cala uma destas palavras. Aliás, quem pensar um pouco sobre este assunto, com certeza me dirá que estas são sinónimos. Os dicionários assim o apontam, mas na gíria da contabilidade, em muitos dos casos são perfeitamente distintas, ou seja, como não têm o mesmo alcance pode acontecer falar num destes sem necessáriamente implicar os restantes dois.

Ora bem, custos são consumos. Despesas poderão ser entendidas como qualquer tipo de bens ou serviços adquiridos onerosamente ou sobre os quais nós assumimos uma obrigação para controlar efectivamente esses recursos adquiridos.
O dispêndio é sim entendido como o pagamento das nossas obrigações (despesas).

É muito frequente estes três conceitos verificarem-se numa só operação, por exemplo, o pagamento da refeição servida no restaurante, o valor da despesa é o valor do custo, isto pressupondo que a comida servida é totalmente consumida ou a parte que sobra é desperdício. Não existe conservação do serviço por um tempo considerável.
Outro exemplo é o pagamento mensal da água e electricidade. Toda a despesa foi consumida.

Os dispêndios, como atrás referi têm haver com os pagamentos efectuados. Poderá haver um espaçamento temporal entre o pagamento e a despesa. Isto depende muito da política de pagamentos utilizada pelas empresas, como o prazo médio de pagamentos (PMP), condições impostas pelos credores ou até adiantamentos efectuados. Muitas empresas podem ter despesas e custos sem dispêndios, isto se não pagarem (caloteiras). Acontece muitas vezes no que diz respeito ao pessoal, fornecedores (…). Este cenário geralmente está associado ao fim da continuidade empresarial.


A grande questão é exemplos de custos sem despesas ou, despesas sem custos durante um exercício económico. Por exemplo, os custos da estimativa de férias e subsídio de férias são exemplos de custos sem que haja despesas/dispêndio. O custo reflectido de uma amortização, por exemplo de uma campanha publicitária de há 3 anos, sobre o lançamento de um produto com mercado estimável de 5 anos (ou publicidade susceptível de gerar benefícios em anos seguintes).

A despesa pode estar dividida em várias partes. Pode ser capitalizável (activo imobilizado), pode ser consumida (custo), como também pode estar considerada como outro activo qualquer à espera de ser utilizado. Exemplos; despesas de instalação, despesas de I&D (investigação e desenvolvimento, sempre que reunam condições para serem capitalizáveis) são despesas actuais que por exemplo são repartidas e imputáveis a custos do exercício nos próximos 5 anos. Outro, a posse de selos de correio (houve despesa) e até serem consumidos podem estar numa conta de custos diferidos (activos).

Recursos Humanos, factor chave. Será?

Esta é uma visão de quem pensa um pouco em gestão, produção, qualidade dos produtos ou serviços prestados.

Em primeiro, há muitos gestores que estão voltados para a potencialidade das máquinas, pela qualidade e inovação tecnológica para avançar e dar grandes passos em cumprimento das estratégias e objectivos empresariais definidos. Neste caso estamos a considerar organizações industriais.

Todavia há uma grande parte que pensa que o factor chave de sucesso de uma empresa/organização é o factor humano. Pois bem, sem este factor as máquinas não têm vida, apesar de muitos progressos e inovações tecnológicas, as máquinas precisam do factor humano para ter alguma autonomia.
De seguida há que ter em consideração de que o factor humano comporta-se como um conjunto de variáveis, as máquinas não têm motivação, não têm atitude, não têm necessidades, não se queixam, não têm sentimentos ou emoções, objectivos, realização profissional e entre muitos factores, não têm a complexidade de um ser social.

Será a diferença, aquela que deixa marcas para o sucesso empresarial o Homem?
A resposta é afirmativa, pois se tivermos em conta que muitas organizações têm tecnologias idênticas à das empresas de topo e nem por isso conseguem vencer no mercado. Um grande exemplo que salta aos nossos olhos diariamente são as equipas de futebol que têm equipamentos de formação e treino, administrativos entre outros fundamentais para garantir o sucesso e nem todas alcançam os objectivos traçados. Existem falhas.

No mercado também é assim, não há lugar para todos ao mesmo nível, daí falar-se em mercado competitivo.

Também se ouve muitas vezes a seguinte expressão: "o material tem razão", as máquina desempenham bem os papeis para as quais foram concebidas. O erro é humano, logo a chave do sucesso também se deve ao factor humano.

Ouvi à dias um gestor de uma industria que comparando-a com outras do mesmo sector dizia qualquer coisa como se... e retive esta ideia:
O Turno de trabalho, suponhamos que em todas as industrias relacionadas começa às 7h, até então toda a industria do mesmo sector está por começar as actividades.
Primeiro: Todas as fábricas são iguais, mas são todas iguais às 6h59m;
Segundo: Às 7h começam os turnos de trabalho, o arranque das actividades;
Terceiro: Às 7h01m, começam as diferenças, começa a haver desiquilibrios a nível competitivo em relação a toda actividade. É aqui que se vê o que são verdadeiras equipas, verdadeiras organizações. Claro as melhores têm sucesso, ganham notariedade e prestígio, destacan-se e marcam a difença no mercado cada vez mais exigente.

Conclusão: É preciso controlar, motivar e basicamente corresponder com o pessoal. Os responsáveis pela organização têm de ter personalidade e atitude para controlar todo um conjunto de situações.